La crise structurelle de l'industrie chimique s'aggrave – le temps presse pour agir
Ceux qui agissent dès maintenant augmentent leurs chances de rester compétitifs en 2040
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L'Industrie chimique européenne est en crise depuis des années : entre 2020 et 2025, le taux d'utilisation des capacités s'est situé nettement en dessous du niveau de la période précédente. Au cours des trois dernières années, la fermeture ou la vente de plus de 100 sites en Europe a été annoncée. Ce sont surtout les groupes internationaux qui tournent le dos à l’Europe, comme le montre une nouvelle analyse du cabinet de conseil Boston Consulting Group (BCG). Ce déclin s’explique par d’énormes problèmes structurels. Les coûts élevés de l’énergie, les contraintes liées au CO₂ et les surcapacités en provenance d’Asie et du Moyen-Orient pèsent sur les entreprises.
Les prix élevés de l’énergie et la réglementation pèsent sur la compétitivité
La reprise à court terme observée au deuxième trimestre 2026 n’y change rien : les perturbations des chaînes d’approvisionnement ont entraîné une hausse des prix et amélioré temporairement la position concurrentielle des producteurs européens. « Il s’agissait d’un rebond temporaire, et non d’une reprise structurelle. La tendance observée ces dernières années ne peut être inversée », explique Jan Friese, associé senior et expert du secteur chimique chez BCG.
Les coûts énergétiques ont un impact particulièrement marqué sur la compétitivité des entreprises : en 2025, les prix du gaz en Europe étaient jusqu’à quatre fois plus élevés qu’aux États-Unis ou au Moyen-Orient, tandis que l’électricité coûtait deux fois plus cher qu’aux États-Unis. Le prix du CO₂ dans le système d’échange de quotas d’émission de l’UE se situe aujourd’hui nettement au-dessus du niveau des années précédentes. Parallèlement, la pression exercée par les importations s’accentue : la part de la Chine dans les importations d’Europe occidentale a augmenté ces dernières années, ce qui peut accroître la pression sur les prix.
L’industrie chimique est soumise à une forte pression pour agir
« Les entreprises doivent agir dès maintenant. Celles qui hésitent aujourd’hui risquent d’être prises en étau, dans les années à venir, entre des coûts en hausse et une pression croissante liée aux importations – un scénario particulièrement préoccupant pour l’Allemagne, qui est le pôle chimique le plus énergivore d’Europe », met en garde Hubert Schönberger, expert du BCG et coauteur de l’étude.
Compte tenu de la forte dynamique du marché, il est difficile de prédire avec précision comment le contexte général va évoluer. Les experts du BCG envisagent quatre scénarios possibles :
1. Régionalisation : la question de la sécurité d’approvisionnement gagne en importance ; malgré des coûts plus élevés, la production est de plus en plus rapatriée en Europe
2. Convergence des coûts : les prix de l’énergie et des matières premières baissent en Europe, mais les surcapacités mondiales continuent de peser sur les marges.
3. Prime verte : la demande de produits à faible empreinte carbone croît suffisamment rapidement pour récompenser les fabricants qui se démarquent de manière crédible – les produits conventionnels subissent une pression accrue.
4. Afflux d’importations : la pression exercée par les importations continue de s’accentuer ; les entreprises perdent des parts de marché et doivent réduire leurs capacités.
Préservation de la valeur, consolidation ou croissance
Chaque scénario répartit la valeur et les marges différemment. Aucun de ces scénarios ne conduit automatiquement à un retour généralisé de la compétitivité de l’industrie chimique européenne. Au contraire, les perspectives varieront considérablement d’un segment à l’autre : « Les moyennes de portefeuille perdent de leur pertinence ; les décisions doivent de plus en plus être prises segment par segment, voire parfois pour chaque installation individuellement », explique M. Friese. À l’avenir, les entreprises devront gérer leurs portefeuilles de manière nettement plus granulaire et évaluer séparément chaque division, chaque segment et, dans certains cas, même chaque installation. Dans les domaines fortement menacés, l’objectif final est de préserver la valeur. Cela implique de réduire les capacités, de vendre des actifs et de réduire radicalement les coûts.
Là où l’on réalise encore des bénéfices, mais où la pression s’accentue, il est judicieux d’améliorer les marges grâce à des partenariats sélectifs et à des processus allégés. La croissance ne vaut encore la peine que lorsque les produits se démarquent clairement de la concurrence – en investissant dans l’innovation et de nouvelles capacités : « Les entreprises doivent opter pour un modèle économique – leadership en matière de coûts, chaîne de valeur intégrée ou spécialisation axée sur l’innovation – et mettre en œuvre cette décision de manière cohérente. Quiconque tente de garder toutes les options ouvertes finit par perdre un temps dont on ne dispose plus dans ce contexte », explique M. Friese.
Promouvoir des mesures « sans regret »
Quel que soit le scénario qui se concrétise, certaines mesures sont indispensables dans tous les cas pour préserver la viabilité à long terme. Parmi celles-ci figurent : concentrer le portefeuille sur des segments porteurs, réduire systématiquement la base de coûts, garantir l’approvisionnement en matières premières et en énergie à long terme, et améliorer les processus grâce au numérique et à l’IA.
« Ces mesures ne modifient pas l’environnement externe. Combinées, elles renforcent toutefois la résilience et élargissent la marge de manœuvre stratégique », explique M. Schönberger.
Note: Cet article a été traduit à l'aide d'un système informatique sans intervention humaine. LUMITOS propose ces traductions automatiques pour présenter un plus large éventail d'actualités. Comme cet article a été traduit avec traduction automatique, il est possible qu'il contienne des erreurs de vocabulaire, de syntaxe ou de grammaire. L'article original dans Allemand peut être trouvé ici.
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